必一Bsports|企业如何利用网络信息分析跟踪行业动态

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　　本文来源：石油观察

　　随着全球经济一体化的发展，企业对采购的认识也发生企业如何利用网络信息分析跟踪行业动态了根本的变化，从采购管理中拓展利润空间已成为企业获得竞争力的重要手段。传统的采购部门被认为是为生产服务的管理职能部门，企业对采购的管理主要是监督和控制。1974年，Dean SAmmer第一次将采购纳入企业战略管理的范畴，提出企业采购应更具前瞻性和与企业战略管理相结合。

　　此后，企业管理高层也认识到采购对提升公司核心竞争力的重要意义，战略采购成为企业采购的发展方向和必然趋势。

　　以中国石油为例，2009年开始推行集中采购，并提出经过3年左右时间的努力，战略采购要占集中采购额的50%以上，建立并完善与综合性国际能源公司相匹配的物资采购管理手段和管理模式。由于国内石油公司的战略采购起步较晚，与国外的大型石油公司相比，采购对公司的贡献仍显不足。

　　国外石油公司历经上百年的发展历程，形成企业如何利用网络信息分析跟踪行业动态了较为完善的采购管理模式。因此，加强国外石油公司战略采购管理研究，剖析国外石油公司以降低总体拥有成本（Total Cost of Ownership）在全球一体化供应链管理模式下的战略采购，对国内石油公司开展战略采购的实践以及提升我国石油企业核心竞争力具有重要意义。

　　1、国外油公司基于全球化的供应链管理模式

　　伴随着石油企业全球化的进程，企业内部供应链管理变得极其复杂，传统意义上的供应链因而被延伸成了一个跨地区、跨国家的供应链。与此同时，企业还必须面临与不同语言和文化背景下的新商业合作伙伴的合作以及经济发展状况、法律法规、市场资源差异等挑战。

　　在这种情况下，国外石油公司相继从传统管理向全球化供应链管理发展，企业采购管理职能也从传统的技术性采购 （如货比三家、需求整合采购、多年期合同综合谈判等） 向战略性采购转变。

　　美国高级采购研究中心近期指出：一个全球化的综合性公司是用一种真正的全球性的方式在管理和运作其公司的战略，用适当的成本、合适的技能和良好的商业环境在全球化环境中开展业务。

　　公司的供应链部门要致力于全球价值的传递。

　　全球化被作为是公司业绩增长和可持续发展的一个关键性战略。

　　全球化的供应链管理模式是更有创造力的。

　　全球一体化的供应链是一个跨部门、跨地区和跨商业合作伙伴的、整合的、优化的、协作式的网络，核心是以供应为基点，将生产、流通、分销连接起来，实施高度组织化和全球化的管理。全球一体化供应链管理模式充分利用了不同地区在资源、技术和能力方面的竞争优势。这一新模式带来了供应链合作伙伴 （从客户到供应商和承包商） 之间的大量战略合作，使企业内部以及跨越整个商业活动的信息共享程度显著提升。

　　2、全球化供应链管理模式下的战略性采购优化

　　在全球化的环境中，传统跨国石油公司的组织结构将会阻碍供应链的全球一体化进程。

　　首先，传统的职能制组织结构导致各地区公司缺乏必要的及时性和灵活性来响应本地的勘探及生产作业需求，规划和决策的过分集中导致了业务流程效率低下。

　　其次，各地区公司职能重复导致资源浪费，无法最佳地利用各地区各国家在资产、人力、技能方面的优势。

　　再次，在大而全的内部运作模式下，非核心业务也全部在公司内部执行，从而无法充分利用外部合作伙伴的专长和服务来实现业务运作的优化。

　　最后，多层的汇报机制阻碍了全球各国家各地区之间的有效沟通和协作，而这种沟通和协作恰恰是全球供应链一体化成功的关键。

　　为适应全球化战略采购的实施，国外石油公司对以事业部制为基础的组织结构和采购人员的职责进行了优化。供应链团队对外要正确处理采购部门与企业其他部门组织的关系，对内要根据采购类别细分原则调整采购分组，体现效率、战略、效能的原则。

　　战略采购整合是战略采购管理的重要内容，也是实施战略采购的必要前提。美国亚利桑那州大学凯瑞商学院2010年石油行业供应链绩效杠杆报告显示，在所调查的具有代表性的全球22家跨国石油公司 （如BP、雪佛龙、埃克森美孚、壳牌等）中，供应链在岗位设置中侧重管理控制（战略采购、供应商发展必一体育app下载、合同管理／分析，采购技术和技术设施，总体管理与控制），采购交易次之，物料管理最轻（物流和仓储）。采购人员不再被与供应商询价、还价、签订合同、检验等琐碎业务缠身，而将主要精力和时间专注于市场分析、需求规律的研究和供应过程控制。

　　3、国外石油公司的战略采购模式

　　国外石油公司认为战略采购是在通过基准研究，充分分析企业外部宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上，让公司领导层了解到采购流程可通过整合类别规划、战略采购及加强对供应商的管理来改善，进而制定采购战略目标和规划，并组织实施的一个动态管理过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开，以实现公司远景计划。

　　3.1 实施类别管理的差异化采购策略

　　石油行业采购的服务和产品种类繁多，每个品种的市场特点和对企业的重要性也各不相同，因此类别管理是战略采购的重点，是对服务和商品的耗费进行规划的业务管理，着重于供应链TCO最低，是跨业务、地域和职能的管理。

　　国外石油公司提出了一套类别管理的方法论，由13个关键步骤组成：业务融合 → 类别分析 → 优良作业／TCO评估→内部优势信息 → 供应商信息 → 一流公司信息 → 识别机会 →确定前50个类别机会 → 类别计划制定 → 团队计划合理化 → 同行评审 → 委员会批准 → 实施、监督和改善。

　　其中熟知业务驱动因素对于整个类别计划的制定至关重要。

　　常用的分析方法有优势、劣势、机会与威胁 （SWOT） 和波特五力。国外石油公司开发并建立了波特五力分析模型工具，其通过使用一系列问题确定行业的竞争性驱动因素，如：市场行为的基本驱动因素有哪些？市场预期的趋势是什么？谁是市场上的主要供应商，驱动他们行为的因素有哪些？是什么力量影响着行业动向，它们可能发生怎样的变化？买方可使用哪些手段对机会加以利用？针对特定支出类别的行业标准有哪些？

　　使用该工具可对波特五力要素进行估算，分析一个行业的基本竞争态势，这五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

　　国外石油公司还建立了TCO模型来确定常见的成本要素和驱动因素。TCO模型或评估通常用于比较市场上已商品化的产品或服务的价值。其评估的成本跨越了整个供应链，包括设计、制造、库存、分销、安装、运行、维护及最终处置。

　　3.2 构建TCO最低的战略采购模式

　　战略采购是指获取内外部信息并根据这些信息制定采购和谈判策略、选择供应商进行合同谈判并在合同最终签订之前制定实施计划。战略采购是一种严密、纪律严明、结构化、基于事实、基于团队且系统化的方法，旨在匹配供应市场能力和客户需求，以提取最大价值。通过使用差异化的采购策略，同时维持或提升安全、质量、服务和技术的水平，帮助公司降低TCO。构建战略采购的关键步骤包括评估业务机会、执行市场分析、开发采购战略、编写信息申请和方案申请以及与供应商谈判。

　　采购团队通过开支分析、合同分析、SWOT分析、波特五力分析以及其他的分析工具，寻求并最终获取关于产品或服务的内外信息。使用卡拉杰克矩阵分析有助于团队了解公司目前的采购习惯，例如：我们的供应商是谁？我们花费多少？我们买了多少？我们支付什么价钱？同一货物的价格是否因战略事业部而不同？购买产品／服务时，什么是“同类最佳”？

　　这一工具使团队得以确定将要采购的产品和服务是否具有高或低的业务影响，判断供应市场复杂性的高或低。并将采购项目分为非关键性、杠杆、瓶颈、战略性4种类别，以便于公司来确定合适的采购战略。开支分析的卡拉杰克矩阵图如图所示。

　　另一重要工具是采用战略采购的GEM模型，这一工具根据信息搜集阶段所确定的采购机会，如节省成本的可能性、可行性、时间安排、资源等情况，推荐了6种不同的战略采购策略，包括量的集中、产品规格改善、联盟流程改善、关系重建、全球采购和最优价格评估。各采购策略的具体措施如图所示。

　　3.3 高级供应商关系与战略联盟

　　战略供应商管理直接体现了战略采购的最终意图，良好的战略供应商关系是企业采购管理工作实现从内部管理到外部资源管理的重要标志。基于价值创造的潜力，国外石油公司将供应商细分为4类，即战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。如果一家供应商被确定为“核心性”或者“战略性”供应商，在履行并管理合同时，需要建立高级供应商关系。

　　战略联盟是两个以上的企业为了产品或服务的开发、制造和销售等方面的共同利益，以某种形式将它们的部分资源、能力进行整合而建立起来的伙伴关系。为达成长期稳定的双赢效果，确定合理的战略联盟定价机制是联盟的关键要素。公司通过GEM模型综合考量成本、需求、竞争三要素，与高级供应商达成一个长期的双方都能接受的合理定价机制。

　　战略联盟常见的定价模式有：

　　一是基于全球批量折扣的定价方法，即通过公司在全球市场累积的实际需求数量来获得综合总量折扣率；

　　二是按前一时期的价格加权定价方法，即对方前一时期（通常为12个月）的销售价格进行加权平均，作为以后某一时段内的价格。新价格＝当前价格×（1＋ΔC即综合指数调整因素），其综合指数是依照TCO模型中各构成成本的权重因素而设置；

　　三是通过相关分析寻找与某一指数挂钩的浮动价格，如普氏指数，主要针对原材料市场价格波动频繁的类别。

　　4、结论与建议

　　中国石油面对挑战，通过消化吸收先进的采购管理经验，从2004年的石油专用管和2005年的消防车采购，到2006年和2007年先后和天钢、宝钢签订战略合作协议，开展信息、技术和商务领域的合作，到2009年全面推行“集中采购、共同参与、分散操作”的采购模式，充分发挥了集团采购的规模优势，调动了各地区公司的积极性，增强了市场话语权，取得了较好的经济效益。

　　中国石油所推行的集中采购已经突破了技术性采购策略的范畴，具备了战略采购的雏形。但与国外石油公司相比，其在实施采购过程中缺乏系统的战略理论指导，还处于探索和积累经验阶段。

　　中国石油要在“十二五”期间实现海外油气当量占公司“半壁江山”的宏伟目标，将面临着企业文化、经营理念、组织结构、采购策略和采购业务流程规划的深层次变革，必须将供应链整合列为当务之急，涉及采购、仓储、物流、质检等一系列管理环节。

　　必须对企业的组织结构进行重整和调整采购组织的内外部关系。

　　一是以TCO最低思想构建适合的采购组织机构，建立跨职能、跨部门的战略采购领导小组，以及按类别管理的战略采购研究中心及执行小组。战略采购人员应将主要精力和时间放在战略性和瓶颈性产品和服务的采购分析上，通过建立TCO模型，认真梳理哪些成本是与TCO有关的，让公司明了成本与采购之间的具体关系及其相互作用。从TCO建模过程中体会哪些是改进采购管理的关键点，可以改变公司的决策习惯。

　　二是建立全球采购开发小组，积极推行全球采购战略，在全球范围内获得优质、优价、稳定的资源。开展全球市场调研，开发更有优势的国际供应商和承包商资源。打造一支适应全球战略采购的队伍，熟悉国际贸易与法律，具备敏锐的市场洞察能力和较强的商务谈判能力。

　　三是打破“诸侯割据”的仓储和运输，整合各地区公司的仓储和运输设施与人力资源，建立一个整体的物流中心，由跨国运输、通关、仓储、包装、装卸搬运、配送、废旧物回收等各环节组成。

　　四是利用各地区公司现有资源建立统一的质检中心，为其提供全面完整的质量保障服务、专家质量保障与控制服务、现场检验及测试服务、全球工厂检验服务等，也可适当引入第三方公司提供质量保障与控制服务。

　　中国石油还需要持续加大战略采购的力度和深度。

　　一是将服务采购纳入战略采购规划中来。服务采购的种类繁多，包括专业服务、技术服务、信息服务、维修、培训、劳务等。在市场竞争日趋激烈的环境下，一部分服务采购已经越来越快地融入到产品采购中，构建产品和服务一体化的供应链管理模式也是挖掘采购利润的重要途径之一。

　　二是深化与战略供应商的合作，将合作领域拓展到全球范围，从资源领域拓展到技术联盟和物流整合领域，通过双方有效的信息共享，在产品研发、成本和质量控制、物流等多领域进行合作，提高企业的国际竞争力，全面提升战略采购的质量和技术含量。

　　三是加强采购信息化建设。采购信息是企业分析、预测市场变化，协调、控制采购过程和进行采购决策的重要依据。在采购信息系统的建设过程中，要与公司的战略发展方向和战略采购管理理念相结合，要与公司战略采购的决策分析手段相融合，要与公司其他相关联的信息软件系统接口，使信息系统更好地为企业服务，避免花费巨资建立的采购信息系统在短时间内面临被淘汰的局面。

　　四是建立战略采购绩效评价体系。战略采购关注的重点已经超出了采购成本的范围，要使TCO达到最低，其实施中往往需要得到生产、财务、研发、投资等其他部门的支持和配合。因此，需要建立跨部门的综合绩效考核体系，以跟踪、监督战略采购措施在各地区公司的执行情况，持续改进战略采购工作。

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